Sistema De Liderazgo Estratégico

ESCUELA DE GUERRA NAVAL DE LOS ESTADOS UNIDOS

Departamento de Toma de Decisiones de Seguridad Nacional

SISTEMA DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO

por

el Plantel Académico de PMI

Formulación de Políticas e Implementación

Junio 2001

La primera mitad del curso de Formulación de Políticas e Implementación estaba diseñada para mejorar nuestra comprensión del proceso de toma de decisiones y las influencias organizacionales, políticas y conductistas sobre las decisiones de seguridad nacional. Una lección fundamental de esa parte del curso es que la toma de decisiones de seguridad nacional de los EE.UU. es un proceso muy humano y principalmente político. Intereses especiales compiten para definir los intereses de la seguridad nacional, las estrategias resultantes y las estructuras de las fuerzas apropiadas para protegerlos. Esta realidad no es accidental. La Constitución expresamente comparte el poder entre las instituciones del gobierno para asegurar que ningún interés o individuo domine nunca el proceso de la política. El resultado es una lucha constante entre individuos y organizaciones – tanto dentro como fuera del gobierno – por las políticas de seguridad nacional y la implementación de decisiones, incluyendo la asignación de los recursos, para cumplir los objetivos nacionales. Esta constante lucha política es uno de los elementos definitorios del entorno en el cual debe actuar la conducción de la seguridad nacional.

Ahora, en la segunda mitad del curso de Formulación de Políticas e Implementación, nos vamos a referir al papel que ustedes deben cumplir en la implementación de políticas en un tipo de sistema como el nuestro, es decir, en grandes y complejas organizaciones de seguridad nacional. La segunda mitad de este curso no se concentrará en las decisiones tomadas por otros líderes, sino en las acciones y decisiones de liderazgo que ustedes deben tomar dentro de organizaciones grandes y complejas para efectuar un cambio. Sencillamente, el foco del curso ahora se dirigirá hacia ustedes y el papel que juegan en el entorno de la seguridad nacional.

Sin embargo, no hay una única teoría o concepto en ninguna disciplina académica que pueda "resolver" el desafío de liderar e implementar un cambio en organizaciones grandes y complejas. El resultado esperado de los estudios que van a realizar en la Parte II de Formulación de Políticas e Implementación consiste en que desarrollen una comprensión y una apreciación más sofisticadas de los desafíos del liderazgo estratégico, y que comiencen a construir un sistema que sea personalmente significativo para ustedes – un sistema que puedan seguir desarrollando a medida que las tareas asignadas los lleven a niveles más elevados de autoridad y responsabilidad.

Un segundo tema importante de la segunda mitad de la Formulación de Políticas e Implementación es que el desafío del liderazgo cambia a medida que ascendemos a posiciones progresivamente más elevadas y de más responsabilidad. En otras palabras, nuestras futuras responsabilidades de liderazgo y gestión serán cualitativamente diferentes. No resulta una revelación sorprendente que el ámbito de la seguridad nacional haya atravesado cambios notables en la última década. Esos cambios, así como los cambios en la trama misma de nuestra sociedad, ciertamente han agregado complejidad a la tarea que enfrenta la conducción de la defensa de hoy. Nuevas tecnologías, nuevas misiones, una fuerza laboral más diversa, y un sinnúmero de otros factores complican el desafío del liderazgo estratégico.

Ni el más talentoso de nuestros superiores puede poseer la cantidad de conocimiento o habilidades para analizar completamente el entorno organizacional y evaluar globalmente todos los rumbos posibles. Tampoco pueden implementar cambios y controlar el proceso de implementación por sí solos. Los superiores necesariamente dependen de la habilidad y eficacia de líderes subordinados y funcionarios clave de la plana mayor. Todos ustedes están llegando al punto en sus carreras en el cual se van a convertir en uno de los superiores o en uno de los líderes subordinados críticos o miembros clave de la plana mayor.

En tanto que no hay una "lista de verificación" que nos convierta en líderes estratégicos consumados, resulta claro que una reflexión seria y algún enfoque sistemático para este importante estudio puede mejorar nuestras habilidades y aumentar nuestras posibilidades de éxito. Para lograr el objetivo de este curso, aplicaremos diversos conceptos de liderazgo de grandes organizaciones a estudios de casos representativos. Nos concentraremos en el liderazgo no solamente del único líder, sino también de individuos clave en la plana mayor o en posiciones de liderazgo subordinadas que pueden producir una diferencia en el rumbo que sigue la organización. Organizaremos nuestro estudio alrededor de un sistema simple y casi intuitivo lo suficientemente amplio para abarcar todos los aspectos del liderazgo estratégico.

Este simple sistema consta de cuatro elementos definidos de la siguiente manera:

"Evaluación" implica determinar el estado actual de todos los elementos de la organización (líder, plana mayor y línea) y el entorno externo – esencialmente haciendo la pregunta: "¿Dónde nos encontramos?"

"Fijar Dirección Futura" implica decidir: "¿Adónde queremos ir?"

"Implementar Cambio" responde a la pregunta: "¿Cómo llegamos allí?"

"Controlar, Evaluar Retroalimentar y Reevaluar" implica la evaluación del logro organizacional y el reajuste necesario – esencialmente: "¿Estamos llegando?"

El sistema está representado, intencionalmente, como cuatro procedimientos entrelazados para enfatizar la naturaleza continua e interrelacionada de todos los elementos fundamentales en el proceso completo. El elemento de los "Factores Críticos" en el centro de la figura está pensado para contener la filosofía de que "el liderazgo estratégico es diferente". Aunque se podría citar y considerar cualquier número de ítems, hemos incluido cinco "Factores Críticos" amplios, que intentan representar las diferencias esenciales inherentes al liderazgo de grandes y complejas organizaciones de seguridad nacional. Los líderes necesitan tener en cuenta estos factores en todas las etapas del proceso de liderazgo estratégico.

A continuación nos extenderemos un poco sobre cada uno de los elementos del sistema, pero nuestra intención es que ustedes desarrollen su propio sistema personal.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO COMO PROCESO

El sistema está creado para representar un proceso de liderazgo estratégico que podríamos seguir en cualquier organización grande y compleja, aunque el foco específico de la Parte II de Formulación de Políticas e Implementación se centra en las organizaciones de seguridad nacional. Al nivel más básico, toda decisión o acto implica evaluar, decidir, hacer y, luego, evaluar el efecto. Aunque representamos estos cuatro elementos como funciones diferentes en nuestro sistema, y vamos a referirnos a cada uno a continuación, la realidad es que realizamos todas estas funciones continuamente y los factores críticos juegan todos en forma continua a medida que surgen los temas. Separarlos es útil para la claridad analítica, pero resulta en una descripción nada precisa del mundo real. Otra realidad importante que subrayaremos en la Parte II de Formulación de Políticas e Implementación es la necesidad de foco y seguimiento en todo esfuerzo de liderazgo estratégico. El foco y el seguimiento son puntos que retomaremos con frecuencia en el resto del curso porque un foco o un seguimiento insuficientes a menudo han hecho que esfuerzos de liderazgo estratégico se queden a mitad de camino. El foco se refiere a que un líder concentre sus energías y las de la organización en aquellas cosas que lograrán las direcciones deseadas para el futuro. El seguimiento se refiere a la necesidad de que los líderes den pasos tangibles y sistemáticos para asegurar que sus decisiones y elecciones de dirección realmente generan los resultados deseados. El seguimiento indica tenacidad y energía en la persecución de los objetivos organizacionales.

Evaluación: ¿Dónde nos encontramos? Algunos consideran que una evaluación precisa y abarcativa de la organización y el entorno es la función más crítica del líder estratégico. En nuestra cultura "orientada hacia la acción", existe una tendencia natural a menospreciar este elemento de nuestro sistema en un afán de "dejar de analizar el problema – simplemente solucionarlo." Lamentablemente, esta tendencia a veces lleva a que solucionemos el problema equivocado o a que causemos más problemas de los que arreglamos. Por supuesto, todos hemos visto la tendencia opuesta de "estudiar el problema hasta la muerte", por lo que en cualquier intento la evaluación debe estar equilibrada con la acción. ¿Qué debería evaluar el líder estratégico? Hay varias cuestiones fundamentales que los líderes estratégicos deberían considerar: qué expectativas o demandas deposita el entorno externo en la organización, cómo cambiarán esas demandas o expectativas en el futuro, y si estas demandas actuales y futuras garantizan un cambio en el desempeño o capacidades de la organización. Por supuesto, para responder estas preguntas se debe responder una serie de preguntas relacionadas, como por ejemplo:

Auto evaluación: ¿Quién soy? Tal vez el mejor lugar para comenzar una evaluación es el espejo. Cada uno de nosotros trae intereses, experiencia, competencias y valores únicos a cada tarea – así como también brechas en el conocimiento o las capacidades, prejuicios y vicios. Lamentablemente, hay una tendencia muy humana a reconocer nuestras fortalezas con más facilidad que nuestras debilidades. Un cuadro preciso de nuestras propias fortalezas y limitaciones contribuirá en gran medida a responder qué estilos de liderazgo son personalmente apropiados, qué tareas organizacionales deberían ser desempeñadas por el líder o delegadas a otros, y muchas otras preguntas críticas. En las lecciones siguientes de Formulación de Políticas e Implementación brindamos algunas herramientas para ayudarlos en la auto evaluación, pero quizás la noción más importante a la que pueden llegar es que nunca lograrán una evaluación completamente precisa de ustedes mismos – al menos como los demás los ven.

El Entorno Interno: La Organización. Un principio clave de la teoría organizacional es que todas las organizaciones desarrollan una identidad o cultura permanente propia. Una apreciación de dicha identidad es un buen lugar para comenzar una evaluación de cualquier organización. La reflexión sobre la historia de una organización puede brindar indicios sobre la "naturaleza de la bestia". ¿Los acontecimientos de Guadalcanal todavía afectan las visiones de la Infantería de Marina o las visiones de la Fuerza Aérea siguen siendo afectadas por los acontecimientos del Paso de Kasserine? A veces tendemos a pasar por alto tales orientaciones fundamentales presentes en las organizaciones en las cuales "crecimos", y los de afuera a menudo pueden brindar evaluaciones más claras de algunos elementos de nuestra organización que nosotros mismos u otros integrantes actuales. En todo caso, gran parte de la historia relevante y formativa de cualquier organización se refleja en su comportamiento actual, y la cultura organizacional es un elemento apropiado de cualquier evaluación organizacional.

Más inmediatas y tal vez más obvias son las fortalezas y debilidades de la organización tal como existe en el presente. ¿Cuál es la misión de la organización? Es decir, ¿por qué existe? ¿Hay un desajuste entre la misión y las funciones que la organización desempeña en realidad? ¿La organización cuenta con recursos adecuados, humanos y materiales, para cumplir esa misión? ¿Los recursos se utilizan con eficacia? ¿Los recursos non condicen con el foco estratégico y/o las competencias centrales – las habilidades y capacidades más importantes para el éxito de la organización? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los componentes o del personal clave en la organización? ¿El clima dentro de la organización fomenta la innovación y genera las competencias clave para cumplir las tareas organizacionales críticas y alcanzar los desafíos futuros? ¿La estructura de la organización es la adecuada para sus funciones más importantes, y los valores y comportamientos que premia la organización están en consonancia con su propósito fundamental? ¿Hay componentes de la organización que estén tan fuertemente dedicados a un programa en particular o al status quo general que se resistan el cambio? ¿Hay, por otro lado, individuos y subcomponentes en la organización que sean más receptivos al cambio?

Aparentemente no hay fin para las preguntas que se podrían hacer para evaluar la organización, tal cual existe en la actualidad, pero es imposible obtener respuestas completas a esas preguntas sin referencia al entorno externo en el cual debe operar la organización.

El Entorno Externo. La evaluación del entorno externo pertinente de una organización podría comenzar lógicamente con aquellos elementos más directamente vinculados al desempeño organizacional. Los ejemplos podrían incluir a aquellos de quienes la organización obtiene recursos (proveedores) y a quienes la organización les brinda productos o servicios (clientes). De esta manera una pregunta productiva podría ser: ¿quiénes son los clientes y proveedores clave de la organización? Puede resultar difícil identificar y priorizar clientes para las organizaciones del sector público. ¿La organización tiene una idea clara de quiénes son estos clientes y proveedores? ¿Los clientes están satisfechos con las funciones que desempeña la organización? ¿Por qué? ¿Por qué no?

Se podría hacer otra distinción útil para aquellos que brindan dirección y recursos a la organización (superiores) y aquellos que obtienen beneficio directo (entidades apoyadas). Las expectativas y evaluaciones actuales de nuestra organización por parte de todos esos grupos son por cierto importantes para la organización. En forma más amplia, el entorno externo pertinente para el profesional de la seguridad nacional podría incluir a todas las organizaciones y actores mencionados en la Parte I de Formulación de Políticas e Implementación, ya que todos, de vez en cuando, podrían afectar directamente el comportamiento organizacional. Es el entorno externo que presentará las amenazas con las cuales la organización debe tratar y las oportunidades de las cuales se beneficiará la organización. De hecho, se podría ver nuestra aplicación del modelo de input-output en la Parte I de Formulación de Políticas e Implementación como una forma de evaluación del entorno.

Un aspecto importante en cualquier evaluación del entorno externo debería ser la identificación de amenazas significativas u oportunidades para la organización. Tradicionalmente, las organizaciones altamente exitosas evitan o mitigan las primeras y aprovechan al máximo las últimas. Esto obviamente requiere que se identifiquen tanto las amenazas como las oportunidades con anticipación para poder hacer algo más que simplemente reaccionar después del hecho. Los desarrollos tecnológicos o económicos internacionales podrían modificar la importancia relativa de las competencias centrales y no centrales de la organización. Comprender las implicancias de estos desarrollos sobre la capacidad de éxito de la organización sería importante para determinar si la organización debería cambiar la manera en la que invierte sus recursos (por ejemplo, si debería buscar gente con diferentes habilidades o brindar diferentes tipos de capacitación).

Debería ser obvio que la evaluación del propio ser y de los entornos interno y externo pertinentes es una tarea difícil que debe ser actualizada continuamente a medida que se desarrollan las situaciones. Aun así, es imposible lograr una evaluación completa y totalmente precisa de una organización dinámica. Esto a su vez provoca incertidumbre y riesgo en cualquier decisión que se tome a continuación. No obstante, una evaluación sin una decisión es un ejercicio sin valor, y una tarea fundamental de cualquier líder es tomar decisiones que fijen la dirección futura de la organización.

Fijar la Dirección Futura: ¿Adónde queremos ir? Decidir el camino por delante para una organización es lo que muchos tenemos en mente en primer lugar cuando pensamos en la tarea del líder estratégico. Por supuesto, tales decisiones se deben tomar sobre la base de una evaluación organizacional sólida, e implementar y evaluar realmente cualquier cambio puede constituir un desafío intimidante, pero esperamos que nuestros líderes provean una dirección fundamental para nuestras organizaciones. Irónicamente, en muchas organizaciones, este proceso ha evolucionado hasta convertirse en un evento anual formal, que generalmente involucra a gran parte del personal clave de la organización bajo el rótulo de "nuestro plan estratégico". No sostenemos que estos esfuerzos de planificación estratégica tengan poco valor; de hecho, algunas organizaciones han tenido bastante éxito con un proceso de planificación estratégica formal, y afirmamos que la planificación estratégica participativa es importante para cualquier organización.

Lamentablemente, con demasiada frecuencia los esfuerzos de planificación estratégica se anuncian con bombos y platillos, pero terminan en una linda placa en la pared o en un plan que acumula polvo en el estante del jefe de planificación. Esto puede suceder por varias razones. Una es que los propios líderes estratégicos no estén realmente consustanciados con el proceso. Tal vez simplemente están "moviendo fichas en el tablero". Otra razón es la resistencia desde adentro de la organización misma – algunos componentes pueden resistir deliberadamente el esfuerzo porque implícitamente entienden que adoptar el foco del plan podría llevar a un cambio desestabilizador, o porque son cínicos con respecto al proceso de planificación. De cualquier modo, el resultado puede ser un plan al que nadie le presta atención, o un plan que básicamente reafirma la rutina diaria.

Fijar la dirección de la organización es un proceso continuo y verdaderamente es el trabajo diario del líder estratégico. Los líderes estratégicos deben articular una visión hacia la cual dirija sus esfuerzos una organización y los valores por los cuales la organización conducirá sus actividades diarias. El líder debe reconocer esas tareas críticas que la organización debe desempeñar bien y asegurar que la organización esté orientada hacia su visión.

Es responsabilidad del líder desarrollar metas de corto y largo alcance y objetivos de apoyo, y establecer prioridades para su logro. Las metas de largo alcance u objetivos estratégicos deberían traducir la visión en objetivos de desempeño tangibles. Estos objetivos brindan una guía a la organización en cuanto a las prioridades en la asignación de esfuerzos y recursos organizacionales. Sin dicha guía, las visiones a menudo son demasiado generales para brindar una dirección significativa a la organización.

Idealmente, por supuesto, la organización debería comprender y apoyar la dirección en la cual se mueve, y la comprensión y el apoyo son más probables si hubo una amplia participación en la decisión de dicha dirección. No obstante, el líder es el que establecerá el clima organizacional. Para bien o para mal, el líder comunicará la visión, los valores, los objetivos y las prioridades "reales" a través de las acciones cotidianas, sin importar qué prosa florida se haya introducido en el plan estratégico de la organización. Todos hemos visto al líder que firma la declaración de visión de la unidad que preside estableciendo que: "el mejor _______ en delegar poder a toda nuestra gente," y luego sofoca todo intento de innovación, creatividad y toma de riesgos exigiendo un control preciso de todas las acciones organizacionales. Si ofreciéramos una sola sugerencia para mejorar el desempeño de cualquier persona en el establecimiento de una dirección futura para cualquier organización, dicha sugerencia sería: "crean en esa dirección". Al alcanzar un objetivo organizacional creíble, el líder debe necesariamente pensar cómo se logrará el cambio requerido para llegar a destino, y de esta manera la superposición entre este elemento de nuestro sistema y el siguiente es considerable.

Implementar el Cambio: ¿Cómo llegamos allí? Este es el elemento de nuestro sistema con el cual muchos de nosotros nos sentimos más cómodos; aunque más no sea porque la mayoría de los oficiales y funcionarios civiles ya tienen una experiencia considerable en la implementación cuando se convierten en alumnos de la Escuela de Guerra Naval. Esta experiencia en la implementación de planes de acción tradicionalmente se adquiere en organizaciones más pequeñas donde la autoridad formal del individuo – o del jefe del individuo – puede ser lo suficientemente fuerte para asegurar que el plan fue implementado a tiempo y conforme a las especificaciones. Con el tiempo, los individuos con estas experiencias pueden llegar a creer que pueden, por sí mismos, ver a través de las ambigüedades de una situación, decidir la mejor solución, e implementar el cambio. Esta parte del proceso de liderazgo estratégico, sin embargo, se dificulta en forma exponencial a medida que aumenta el tamaño y complejidad de la organización. De hecho, muchos cambios de estrategia fracasan porque los líderes no saben apreciar la diferencia entre liderazgo directo en pequeñas unidades y el liderazgo de organizaciones grandes y complejas.

Es de crucial importancia para el líder estratégico asegurar que la visión se traduzca en objetivos de desempeño tangibles para la organización, para que los miembros de la organización sepan qué se espera de ellos. Los objetivos ambiciosos también pueden brindar un margen para la creatividad. Asimismo, los líderes necesitan comprender el fenómeno de la resistencia. La resistencia es un hecho de la vida organizacional y para ser exitosos, los líderes deben desarrollar maneras de superar o reducir el efecto de esa resistencia. Todos hemos experimentado en forma personal la tendencia natural de las organizaciones a resistir el cambio al menos en forma pasiva y tal vez hemos observado situaciones en las cuales los factores externos, tales como la presión del Congreso o de grupos de intereses, reforzaban la resistencia que emanaba desde adentro de la organización.

A medida que el líder se aleja de las "bases", asegurar que el cambio realmente se implemente de la forma pensada deja de ser una tarea fácil. Se convierte en un desafío que requiere de un líder estratégico astuto e informado, y de algún mecanismo para monitorear el desempeño organizacional para controlar la implementación. Nuestra experiencia general, sin embargo, nos dice que nuestras organizaciones pueden y de hecho implementan cambios con éxito cuando ese cambio es claramente vital para el logro de su misión y está apropiadamente integrado y controlado.

Controlar, Evaluar, Retroalimentar y Reevaluar: ¿Estamos llegando? Este elemento de nuestro sistema ocupa gran parte del tiempo de un líder día a día. Existe una buena razón para esto – el seguimiento es absolutamente necesario para que los líderes estratégicos alcancen el éxito. Por cierto, es un axioma que: "la organización obtiene lo que la organización mide." Las medidas que dispone el líder estratégico envían señales a los miembros de la organización acerca de las prioridades y, por cierto, acerca del compromiso del líder con la dirección futura que ha fijado. También ayudan a reforzar las prioridades y a canalizar la actividad hacia el logro de los objetivos estratégicos de desempeño.

Todos hemos visto efectos disfuncionales que pueden tener los sistemas de medición a medida que la información se transmite "hacia arriba". En cualquier organización, los sistemas de medición y control pueden causar problemas, pero en organizaciones sin fines de lucro como la nuestra donde no hay un "saldo final", estos efectos negativos pueden exacerbarse con facilidad. Tal vez el mayor negativo es que los sistemas de medición mal diseñados o que miden las cosas incorrectas pueden confundir a los líderes. Por ejemplo, durante la Guerra de Vietnam los "recuentos de cuerpos" se convirtieron en una medida del éxito. Los resultados tuvieron dos partes: los números de bajas se inflaban y los líderes erróneamente creían que estaban avanzando. A menudo el líder presta escasa atención a los efectos de segundo – o tercer – orden del sistema de medición y control, o incluso malinterpreta lo que realmente indican los datos que se elevan. De la misma manera, las organizaciones han demostrado ser notablemente inventivas al enviar rápidamente informes favorables mientras incluían "giros" favorables en datos inevitablemente desfavorables. Obtener un cuadro preciso de lo que realmente sucede en una organización no es asunto fácil, pero ese conocimiento es absolutamente esencial para ajustar la dirección de la organización. Con un sistema de medición y control eficaz, y el análisis preciso de la información que produce, el líder estratégico eficiente puede "reingresar" al primer elemento de nuestro sistema (evaluación), y el proceso de liderazgo continúa el ciclo completo.

Nuestras breves descripciones de los cuatro elementos de nuestro sistema podrían aplicarse a cualquier tarea de conducción a prácticamente cualquier nivel de una organización grande y compleja. A lo largo de este artículo y del curso de Formulación de Políticas e Implementación, demostramos que a medida que aumenta el tamaño y la complejidad de la organización, la tarea de los líderes cambia más allá de la simple expansión de la responsabilidad. Sostenemos que la tarea es cualitativamente diferente, y articulamos esa diferencia con nuestros cinco "Factores Críticos."

Factores Críticos a ser considerados en cada fase de la conducción estratégica:

Entorno. Desde el punto de vista del entorno interno de la organización, tal vez el mayor cambio es la separación gradual entre el líder y sus seguidores a medida que el primero asciende en la escalera de la organización. En otras palabras, el entorno interno de la organización puede no haber cambiado, pero ha cambiado nuestra posición en ese entorno. A medida que ascendemos en una organización, debemos depender en mayor medida de otros para establecer prioridades, evaluar el progreso y brindar información importante a los que están "en las trincheras."

Puede haber más intermediarios entre el líder y aquellos que realizan el trabajo real y, por lo tanto, más interrupción o dilución de las comunicaciones y más dificultad para evaluar el desempeño. A menudo la autoridad legítima u oficial del líder no es suficiente para hacer que otros actúen de maneras deseadas. Por consiguiente, los líderes descubren que a menudo deben desarrollar nuevas formas de ejercer influencia sobre la gente en forma efectiva. El desarrollo de bases de poder y la aplicación sensata del poder adquieren mucha importancia.

El entorno externo generalmente ejerce una influencia más directa sobre los líderes que sobre sus subordinados. Los miembros "rasos" de una organización generalmente se relacionan primariamente con otros miembros de la organización, y estas relaciones tienden a ser estructuradas y predecibles. El entorno externo mira a los líderes para explicar el rol de la organización, para fundamentar su desempeño y para articular su dirección. En las organizaciones del sector público, también son los líderes los responsables de adquirir recursos a través de negociaciones con otras agencias y el Congreso. Puede no haber un alto nivel de previsibilidad o estructura en la interacción del líder con el entorno externo.

En una unidad más pequeña, las misiones, las tareas y las pautas operativas amplias son por lo general "legados" que se reciben desde arriba. Los líderes estratégicos que tienen la responsabilidad de fijar la dirección para la organización en su totalidad necesariamente deben considerar las influencias externas en un grado mayor que los líderes que se encuentran a nivel operativo. Se deben responder a preguntas fundamentales acerca del propósito y la misión de una organización. Claramente esto puede involucrar suposiciones acerca de un mundo incierto. La dirección fijada debe brindar una guía adecuada a las unidades subordinadas, además de una fundamentación irrefutable a un sinnúmero de interesados internacionales y locales. La implementación del cambio por lo general requiere el apoyo de las unidades subordinadas, pero tal vez más importante, al menos el consentimiento del resto del Poder Ejecutivo y el Congreso (y en última instancia el pueblo estadounidense) que proveen los recursos de la organización.

Experiencia. Los jefes de departamento, comandantes de escuadrón y directores de oficinas civiles han recibido años de formación en el puesto para prepararlos para sus trabajos. Contrariamente, muchos puestos jerárquicos ponen a los individuos en situaciones para las cuales no ha habido un monto equivalente de formación en el puesto. Esto da más importancia a la capacidad de los individuos de aprender rápido y de aprender a usar la experiencia y el conocimiento de toda la organización para ayudarlos a resolver problemas críticos

Un submarinista, por ejemplo, podría sin demasiada preparación e instrucción ser asignado a un puesto en el Estado Mayor con funciones que afecten a la flota de superficie o a un grupo de trabajo o fuerza de tareas ínter agencia responsable de desarrollar estrategias de largo alcance. Obviamente, el éxito de dichas tareas es importante para la nación, para las fuerzas armadas, y por supuesto, para el individuo involucrado. Pero no se podrá lograr el éxito a menos que el individuo reconozca que no puede recurrir simplemente a la experiencia y a los hábitos de trabajo existentes.

La experiencia técnica, en estas circunstancias, puede ser considerablemente menos importante que otras capacidades. Puede ser cada vez más importante establecer la credibilidad personal en el trato con otros expertos, escribir claro y hablar con efectividad, comprender cómo una política afecta a otra política, apreciar las perspectivas de otras organizaciones, u otras naciones, o movilizar y administrar los esfuerzos de otros.

Tensión. Utilizamos la palabra "tensión" como un término paraguas para las inevitables paradojas que son parte del liderazgo estratégico. Una de dichas paradojas es el hecho de que aunque es fundamental contar con alguna forma de sistema de medición y control, estos sistemas pueden presentar efectos disfuncionales. Otra paradoja tiene que ver con la exigencia de que los líderes estratégicos satisfagan las demandas de hoy mientras además planean la transición al mañana. Una tercera paradoja involucra el potencial de riesgo en el cambio organizacional. Los componentes de la organización y los miembros individuales de la organización pueden ver el cambio como algo amenazante; sin embargo la implementación exitosa del cambio puede requerir la lealtad de la misma organización que se siente amenazada. Todo líder desea maximizar la creatividad en la implementación de programas dentro de la organización, pero a veces las técnicas usadas para la implementación pueden ahogar la creatividad. Hay muchos otros ejemplos de estas "espadas de doble filo" en cada elemento de nuestro sistema de liderazgo estratégico. Estas espadas de doble filo pueden ser la fuente de energía organizacional si se manejan correctamente.

Energía. Los teóricos motivacionales dicen que los miembros de cualquier organización dedicarán su energía a una tarea siempre y cuando el resultado parezca valioso y obtenible, y que la recompensa esperada valga el esfuerzo. Motivar a las personas es una tarea compleja en cualquier entorno, pero el esfuerzo es especialmente un desafío en las organizaciones grandes y complejas donde los líderes deben atravesar capas intermedias.

En las organizaciones grandes y complejas, no resulta sencillo determinar el nivel de motivación y compromiso en la fuerza laboral. La mayoría de los gurús del gerenciamiento alaban el poder de una visión para motivar, pero crear una visión adecuada que motive a los miembros y sea aceptable para los interesados no es una tarea sencilla. El corazón de la implementación obviamente es la motivación de los miembros que la llevarán a cabo, pero como dijimos antes, inculcar el propósito puede resultar complicado en cualquier organización que conste de un sinnúmero de funciones dispares. Simplemente comunicar el mensaje a través de varias capas de liderazgo puede resultar un desafío intimidante.

Carácter Distintivo. El liderazgo estratégico no es un emprendimiento sin valores. Los líderes a todos los niveles comunican valores a través de sus acciones cotidianas, aunque no se lo propongan. Los valores centrales que una organización verdaderamente abraza van a determinar en gran medida la manera en que los miembros actúan entre sí y cómo se manejan con el entorno externo. Al igual que con nuestros otros "conceptos estratégicos", el desafío de inculcar los valores centrales es mucho más complicado a medida que ascendemos en la jerarquía.

En nuestras organizaciones de seguridad nacional más grandes, los valores dentro de nuestra sociedad en su conjunto se tornan una influencia inseparable sobre los valores de la organización. Evaluar qué valores adopta una gran organización es obviamente un desafío tremendo. Las distintas unidades subordinadas pueden llegar a adoptar valores diferentes y hasta opuestos. Los subordinados pueden ver las cosas de manera diferente que los superiores. Decidir qué valores deben ser los valores centrales no negociables de la organización puede tener efectos profundos, tal vez no previstos por el líder superior. Ciertamente inculcar valores en una organización grande y compleja es una tarea mucho más difícil que simplemente declararlos. Incluso si la organización abraza los valores centrales deseados, el estado de los valores organizacionales puede ser juzgado más por tropiezos altamente publicitados que la verdadera realidad. Por cierto para el líder estratégico alejado de la mayoría de los miembros organizacionales, incluso una apariencia errónea de un tropiezo ético puede ser imposible de superar. En todo caso, las acciones del líder estratégico fijarán el tono ético de la organización, sin importar qué valores son proclamados por el liderazgo.

CONCLUSIÓN

En las lecciones siguientes de Formulación de Políticas e Implementación, nos referiremos en más detalle a conceptos para desarrollar nuestra propia estrategia para liderar una organización grande y compleja. Nuestro objetivo es un sistema simple y lógico, o un conjunto de preguntas, para guiar el desarrollo de nuestra estrategia. Si aplican este sistema cuando toman el mando o se suman a la plana mayor de una gran organización, van a estar mejor preparados para determinar y analizar los temas y problemas que se deben afrontar a medida que diseñan el plan de juego y la estrategia para el éxito.

Al describir algunos de los desafíos del liderazgo estratégico, no es nuestra intención representar la tarea como una tarea imposible. Todos hemos conocido líderes estratégicos talentosos que produjeron transformaciones significativas y positivas en sus organizaciones. Aunque algunos afirman que estos líderes estaban dotados de talentos extraordinarios, creemos que lo que los distinguía a cada uno era una intensa preocupación por la tarea por delante y un esfuerzo dedicado para mejorar sus propias habilidades. Ciertamente en esta era de cambios monumentales, nuestra nación necesita muchísimos líderes estratégicos talentosos en posiciones clave dentro de la estructura de seguridad nacional. ¡Estamos convencidos de que ustedes pueden contarse entre ellos!