ESCUELA DE GUERRA NAVAL DE LOS ESTADOS UNIDOS
Departamento de Toma de Decisiones sobre Seguridad Nacional
FASE I: EVALUACIÓN
Por el
Profesor James F. Miskel y Cap. de Navío David A. Williams (US Navy)
Junio 2001
81 (r)
PMI 20-1
FASE I: EVALUACIÓN
A veces, una de las cosas más difíciles de lograr es tener paciencia. Generalmente, cuando comenzamos una nueva tarea o asumimos nuevas funciones, el primer instinto es lanzarnos a la acción a toda velocidad. Esto ocurre especialmente con quienes saben que su función en un puesto de liderazgo será relativamente breve.
En algunos casos, puede ser necesario comenzar rápido –pero siempre es mejor tomarse primero al menos un breve período para evaluar la organización. Hay numerosas razones de orden práctico que aconsejan que un líder comprenda bien cómo es su organización antes de lanzar iniciativas de cambio. Una muy buena razón es que pueden surgir enormes costos de oportunidad en todo emprendimiento de envergadura. El tiempo, esfuerzo y capital económico/político que se dedica a un proyecto, obviamente no podrá utilizarse para otro; por lo tanto, conviene establecer prioridades y ello requiere un entendimiento profundo de la organización y de su entorno. Otra buena razón es que las recetas rápidas para promover cambios en ocasiones están dirigidas a curar los síntomas en lugar de la enfermedad. En el apuro por resolver un problema, los líderes pueden tomar medidas de corto plazo que no van dirigidas a la causa subyacente. Una tercera razón, simplemente, es que algunos nuevos líderes no tienen una idea clara de las amenazas y oportunidades que enfrenta una organización hasta que adquieren un mayor conocimiento de la misma y de su entorno.
Por estas y otras razones, la primera fase en el marco del PMI fue denominada "Evaluación". Otros trabajos publicados en materia de gestión y liderazgo se refieren a esta actividad en formas muy variadas tales como "Perfil de la Organización", "determinar dónde comenzar", y "reconocimiento del líder". Independientemente de cómo se denomine, la función es básicamente la misma. Cualquiera sea su nombre, la función debe ser continua. La evaluación debe realizarse, como lo sugiere el marco, desde el momento que el líder asume sus funciones y debe continuar durante todo el tiempo que permanece en el cargo.
En este informe se describe la función de Evaluación. Se centra en el "Qué" –los elementos considerados como partes fundamentales de una evaluación sistemática. También se ofrecen algunos aspectos del "Cómo" llevar a cabo la evaluación de la organización
ASPECTOS PERSONALES
Personalidad/Estilo.Como ya se mencionó en la Parte I del PMI, la matriz de conocimientos del líder afecta sus decisiones. Es importante que el líder entienda cómo pueden influirlo estos factores. La personalidad de un individuo afecta el modo en que recibe y procesa la información. También puede afectar ciertos atributos muy importantes de un líder exitoso –por ejemplo, su amplitud para considerar ideas nuevas, su disposición a correr riesgos, su tendencia a escuchar a los demás. El Indicador de Tipologías de Myers-Briggs constituye un instrumento para aprender más acerca de cómo las preferencias de la personalidad pueden afectar el estilo del liderazgo.
Las preferencias de la personalidad y los hábitos de liderazgo que una persona adquiere a lo largo de su carrera también influyen sobre la tendencia a delegar del líder. En la práctica, hay ciertos niveles de liderazgo donde las exigencias de la tarea son tales que ciertos niveles de delegación resultan convenientes, y hasta absolutamente necesarios.
Poder.El grado de poder que tiene un líder resulta de importancia en el análisis. Los aspectos obvios del poder son las obligaciones y responsabilidades oficiales inherentes al cargo y el nivel de apoyo brindado por el superior. Evidentemente si los superiores esperan que se introduzcan cambios, concederán al líder más poder para llevarlos a cabo que si sólo buscan alguien que supervise. Como se analiza en la Parte I del PMI, los líderes también utilizan un poder informal –el poder de redes y alianzas no oficiales que pueden aumentar la capacidad del líder para proteger la organización de las críticas o fortalecer la capacidad de negociación del organismo. Realizar un inventario de los recursos personales de poder informal también ayudará al líder en su conducción y en la determinación de aquellas áreas donde debe cultivar mayores fuentes de poder.
Pericia. Cada persona tiene diferentes puntos fuertes y débiles. Por lo general, el desarrollo y la experiencia profesional del individuo dan forma a estos puntos fuertes y débiles. Las habilidades y capacidades innatas, la educación formal, las oportunidades de aprendizaje continuo y su empuje competitivo son otros factores de conocimiento y experiencia. Un líder con amplia experiencia operativa puede tener, específicamente, un profundo conocimiento de las cuestiones operativas; pero puede no tener una sólida comprensión de los procedimientos presupuestarios, de administración financiera o de logística –y aun así tener en su cargo responsabilidades y dependencias de estas funciones
LA ORGANIZACIÓN
Autonomía. Las organizaciones se desenvuelven en entornos políticos y jurídicos que afectan la capacidad de los líderes para seguir el rumbo de su organización. Se dice que tienen muy poca autonomía aquellas organizaciones que están estrictamente restringidas por otras (por ejemplo, un comando de nivel superior o mandatos del Congreso), o que están sujetas a una estricta supervisión de auditores, inspectores generales o entes reguladores. Aquellas organizaciones que gozan de un alto grado de confianza de parte del público y de las entidades superiores son relativamente más autónomas. Es importante para los líderes de una organización establecer de cuánta autonomía pueden disponer y cuáles organizaciones externas restringen su autonomía. Hay ocasiones en que los líderes no miden con precisión el grado de autonomía que realmente poseen y, por lo tanto, terminan desaprovechando las oportunidades que se les presentan. Curiosamente, los líderes de ciertas organizaciones hasta tratan de limitar la autonomía futura de la organización para evitar que sus sucesores reviertan los cambios que ellos han instrumentado. Por ejemplo, en ocasiones, los líderes del Ministerio de Defensa favorecen la sanción de mandatos del Congreso a fin de institucionalizar un programa o procedimiento particular.
También es importante que los líderes tengan un panorama razonablemente claro de la autonomía de que gozan los componentes subordinados de la organización. A menudo, cuanta más autonomía tienen los componentes, más difícil resulta coordinar y armonizar las actividades de la organización. Generalmente, el manual oficial de la organización y los documentos que establecen la autoridad delegada en un cargo o comisión constituyen fuentes de información apropiadas sobre la autonomía de los componentes.
Competencias Específicas. La mayoría de las organizaciones tienen responsabilidades múltiples, desempeñan numerosas funciones y poseen una variada gama de capacidades. Obviamente, no todas estas responsabilidades, funciones y capacidades tienen la misma importancia. Algunas son intrínsecamente más importantes que otras. A las más importantes se las denomina competencias específicas. Éstas son las cosas que la organización necesita realmente hacer bien. Las organizaciones que no distinguen claramente entre sus competencias específicas y no específicas corren el riesgo de perder el foco de sus estrategias de inversiones. Concretamente, pueden invertir demasiado en adquirir y mantener elevados niveles de competencia en habilidades periféricas y muy poco en habilidades que son las más importantes para el éxito a largo plazo.
Estrechamente relacionado con las competencias específicas se encuentra el conocimiento específico básico de la organización: los conocimientos y la experiencia del personal clave. Son aspectos importantes de la evaluación: identificar a estas personas claves, determinar si sus tareas están alineadas con las competencias específicas y en qué medida los conocimientos críticos se encuentran debidamente documentados (lo que los hará accesibles para otros y también recuperables después de la partida de los mismos).
Misión. Sería imposible identificar las competencias específicas y comprender su contribución para alcanzar el éxito sin una clara comprensión de la misión de la organización, es decir, la razón de su existencia y las funciones que le fueron encomendadas al crearla. Por lo general existen documentos formales en los que consta la misión de la organización. Sin embargo, con el transcurrir del tiempo y la velocidad con que se opera el día a día, en ocasiones los integrantes de la organización pierden la dimensión exacta de lo que era la misión original.
Cultura. El término "cultura" es difícil de definir con precisión. Algunos la definen como la "conciencia colectiva" de la organización –la suma de los principios y modos de pensar que influyen sobre el comportamiento de sus miembros. Éstos no están enunciados explícita y claramente y, por lo tanto, no son fáciles de aprehender para alguien nuevo en la organización. Comprender la cultura lleva tiempo –un líder que recién empieza sería sensato si evitara juzgar apresuradamente la cultura de una organización.
Entre los aspectos más importantes de la cultura se encuentran:
Canalización: es la tendencia a mantener la información dentro de límites relativamente estrechos dentro de la organización. La información canalizada no es compartida vertical ni horizontalmente dentro de la organización.
Sub-cultura: es la identificación con algún componente de la organización antes que con la organización en su totalidad. Cuando los componentes de una organización no se ven unos a otros como socios sino más bien como rivales la lucha interna puede devenir en mal desempeño. Sin un sentido de identificación general, los integrantes de los componentes no verán valor alguno en adoptar una perspectiva más amplia y, por lo tanto, desperdiciarán las oportunidades de innovación.
Complacencia: es el sentido de auto-satisfacción o confianza que reina entre los miembros de una organización, que puede o no estar justificada. En general, la complacencia da pie al precepto de que la organización no necesita cambiar.
Motivación: es el nivel de intensidad, perseverancia e iniciativa que demuestran los integrantes de una organización. Lo que hace que la motivación no sea exactamente opuesta a la complacencia es el hecho de que los integrantes de una organización pueden demostrar altos niveles de intensidad y perseverancia para mejorar su capacidad de desempeñar funciones con las que se sienten satisfechos o confiados. Los integrantes de una organización también pueden demostrar una gran motivación para defender los canales de la organización o para competir con otros componentes.
Normas y valores informales: son las reglas de comportamiento no oficiales que los integrantes de las organizaciones establecen entre ellos. Dichas reglas y valores pueden o no estar alineados con la dirección que los líderes desean implementar o con las normas y valores que ellos formalmente abrazan. (Además, otras organizaciones interesadas pueden tener sus propias expectativas respecto de las reglas y valores de la organización.)
Poder otorgado: es la sensación que tienen los integrantes de una organización de poder influir en la forma en que se desempeña la organización
Reputación. Luego de un reciente fracaso o de haber estado sujeta a mucha crítica es probable que la organización experimente cierta merma en su reputación, a diferencia de otra reconocida por su sobresaliente desempeño. La primera será más receptiva a los cambios de dirección y a un liderazgo enérgico que la segunda. En otras palabras, si la organización atravesó una crisis, los integrantes inmediatamente reconocerán la necesidad de cambio. Por otra parte, una organización con repetidas crisis en su haber se enfrentará con la reticencia de otros departamentos o unidades a apoyarla en emprendimientos cooperativos debido a las dudas que la misma organización sembró respecto de su capacidad de cumplimiento.
Fortalezas y Debilidades. Ciertos puntos fuertes y débiles de la organización resultarán evidentes para los nuevos líderes; otros les serán más sutiles. Entre las áreas obvias donde deben identificarse las fortalezas y debilidades se encuentran las instalaciones, el equipamiento y el personal. Otras fortalezas y debilidades claves girarán alrededor de mediciones cualitativas tales como las habilidades de algunas personas particulares o de pequeños grupos de personal clave. La eficacia de los programas que la organización implementa para el desarrollo, orientación, capacitación, y contratación del personal, sin duda, afecta los niveles de habilidad del personal en su totalidad. Estos y los programas de comunicaciones internos de la organización son también importantes por otra razón: pueden ayudar a configurar (o reconfigurar) la cultura de la organización.
Finanzas. Es importante entender las tendencias del presupuesto dado que, obviamente, afectarán la cantidad de recursos que la organización posee y que probablemente tendrá en el futuro. Siempre resultará muy útil preguntar al funcionario encargado del presupuesto de la organización de qué forma se ha venido distribuyendo el presupuesto en la práctica y cuáles son los planes para gastos a futuro.
Líderes Informales. Siempre surgen líderes informales en cualquier emprendimiento que involucre una gran cantidad de personas. Estos son los individuos a quienes los otros integrantes escuchan y por los que se dejan guiar, independientemente del cargo en que se desempeñen. El apoyo de estos individuos puede facilitar en gran medida la tarea del líder oficial, mientras que su oposición puede complicarla. No siempre resulta fácil para un líder que recién llega a una organización identificar a los líderes informales, en particular si se trata de organizaciones grandes donde existen varios niveles jerárquicos entre los líderes y los líderes informales.
Resistencia. La resistencia es un fenómeno común a la hora de intentar un cambio. Los líderes que quieren introducir cambios deben esperar encontrar resistencia en al menos una parte de la organización. Localizar las fuentes de resistencia no es tarea fácil –y además hay que prever que las personas que se vean afectadas de manera adversa por el cambio presentarán una oposición activa. A menudo la resistencia es pasiva y adopta la forma de demoras en la implementación. La resistencia puede basarse en las reglas culturales de la organización o puede estar promovida por líderes informales aún no identificados por los líderes oficiales.
ENTORNO
Interesados. Este es un término amplio que incluye a toda persona, organización o grupo que posea un interés en el desempeño de la organización.
Es normal que los interesados también puedan generar consecuencias para el líder y su organización. Una consecuencia posible es que el interesado insatisfecho con la evolución de la organización puede generar crítica pública y presión política.
El término "interesado" incluye a los clientes, personas y entidades a los que su organización provee bienes y servicios. Aunque a menudo a las organizaciones del sector público les resulta complicado identificar a los clientes con la misma precisión que lo hacen las empresas privadas, la identificación de los clientes es importante. Las organizaciones públicas y privadas muy exitosas lo son porque logran encauzar los recursos de que disponen a la satisfacción de las prioridades de sus clientes. Cuando resulta confuso quién es el cliente o cuando se lo identifica sólo en términos muy amplios, es difícil determinar si los recursos están encauzados hacia las prioridades del cliente. Cuando el cliente no está claramente identificado no hay forma sistemática de medir su satisfacción. Cuando no se realiza una medición sistemática de la satisfacción del cliente, pueden generarse dos efectos. Uno es que la organización se torne complaciente en cuanto a la calidad de sus productos y servicios; la otra es que pierda de vista el objetivo de la organización.
Además de los clientes, hay otros interesados que pueden ejercer una influencia en la organización. En el caso de las organizaciones de seguridad nacional, los ejemplos se extenderían a los grupos de oficiales retirados que, a menudo, están ampliamente reconocidos como expertos en el Congreso y en los medios, y cuyos puntos de vista pueden afectar la opinión que la sociedad en general tiene de la organización. Otros interesados podrían incluir: entidades reguladoras federales y provinciales, los contribuyentes, el Congreso, las organizaciones locales y oficiales pertenecientes a comunidades adyacentes a las bases militares. Por lo general, al menos algunos de estos interesados están organizados y son fáciles de identificar ya que, en mayor o menor medida, se dan a conocer mediante la solicitud de reuniones, comunicaciones por escrito con los líderes de las organizaciones de seguridad nacional o a través de declaraciones en los medios. Saber lo que quieren estos grupos puede ser útil para el líder. Pero al mismo tiempo, éste debe tener presente que, independientemente de la importancia que puedan tener estos grupos de interesados, de hecho, ellos pueden no ser los clientes principales de la organización.
Aliados : Los miembros de las organizaciones de seguridad nacional, por supuesto, comprenden la importancia de tener aliados. Del mismo modo que en la Operación Tormenta del Desierto, los aliados pueden ayudar a compartir la carga del combate y pueden facilitar apoyo político en Naciones Unidas. Pero en el contexto de la Parte II del PMI, el término aliado debe ser interpretado de manera más amplia para referirse a toda entidad externa que pueda ayudar al líder a lograr los objetivos que se ha fijado para la organización. Visto desde esta óptica, un aliado puede ser un miembro del Congreso que comparta sus ideas, un grupo de interés que apoye uno o más objetivos del líder y organizaciones empresariales o civiles que pueden beneficiarse con las iniciativas del líder. Además existen otras organizaciones con iguales o similares problemas que pueden ser aliadas. Estas entidades pueden o no ser partes interesadas. En este caso el punto está en si otras organizaciones tienen intereses en común con los que los líderes de ambas organizaciones puedan beneficiarse. Dichas alianzas pueden ser fugaces –basadas en un único tema o cuestión, o semi-permanentes. Con todos estos datos los líderes más inteligentes calibrarán correctamente el tiempo y la energía a invertir en dichas alianzas.
Proveedores. Toda organización depende de una u otra forma de otras organizaciones. Estas últimas pueden desempeñarse en el sector privado, en otras áreas del gobierno o en otras partes del mismo gran departamento donde funciona la organización del líder. Casi siempre, el éxito de una organización depende de la capacidad de sus proveedores para satisfacer las expectativas de desempeño.
Desafíos estratégicos. Son las amenazas y oportunidades que la organización enfrenta o enfrentará en el futuro. A toda organización se le presentan amenazas y oportunidades, aunque pueden variar considerablemente la urgencia y el peso de las mismas. El desafío estratégico puede adoptar muchas formas. Por lo general, las organizaciones de seguridad nacional consideran, en primer lugar, las amenazas de tipo convencional o asimétricas, aquellas que representan los adversarios militares, las amenazas de espionaje, etc. Menos drásticas son las amenazas que adoptan la forma de acontecimientos o tendencias que ponen en peligro o complican los modos de operación ya establecidos –por ejemplo, reglamentaciones ambientales muy estrictas que restringen la posibilidad de entrenamiento militar, las tendencias demográficas que alteran las habilidades y cambian las aspiraciones de carrera de los reclutas entrantes o las limitaciones presupuestarias que implican racionalizaciones o privatizaciones. Las nuevas tecnologías pueden ser una amenaza (si es el adversario quien se sirve de ellas) o bien una oportunidad (si Estados Unidos de Norteamérica puede mantenerse a la vanguardia).
Hay bibliografía en materia de liderazgo y gestión que hace fuerte hincapié en la identificación de los desafíos estratégicos. Las razones son obvias: si la organización ignora una amenaza flagrante va a resultar gravemente damnificada; si no saca provecho de una gran oportunidad, perderá terreno ante la competencia. Pero una cosa es admitir la importancia de identificar correctamente los desafíos estratégicos y otra completamente distinta es identificarlos con precisión en el mundo real. A menudo es realmente difícil discernir los desafíos estratégicos hasta que se produce una crisis y cualquiera puede verlos. A veces no hay uno sino varios desafíos y oportunidades potenciales y la organización no se pone de acuerdo en cuáles de ellos son los más importantes.
Gracias a su propia experiencia o conocimientos ciertos líderes, por supuesto, llegan a su función con una idea clara de cuáles son los desafíos estratégicos. Sin embargo, no todo individuo en una función de liderazgo es lo suficientemente afortunado como para poder discernir exactamente cuáles son los desafíos y amenazas más decisivos. Si el líder pertenece a esta última categoría, podrá recurrir a los recursos de la organización misma para identificar y evaluar los desafíos estratégicos. Comúnmente se denomina "brecha" a las áreas en las cuales una organización no está tan bien preparada como debería para enfrentar los desafíos estratégicos que se le presentan. Cerrar estas brechas constituye un paso fundamental para alcanzar el éxito de la organización y de sus líderes.
SISTEMAS DE CONTROL Y ALINEAMIENTO
Alineamiento. Llámese "objetivo", "la hebra dorada" o simplemente "lo que todos buscamos", los líderes tienen que saber hacia dónde se dirige su organización y cómo la organización distribuye sus recursos. Hay alineamiento cuando los recursos se gastan en forma coherente con el objetivo de la organización. Dicho de otro modo: ¿Está la organización dedicando su dinero (y personal) a lo que dice que apunta? ¿Puede la organización llevar a cabo la misión con los recursos financieros y humanos dispuestos en la forma en que actualmente lo están? La evaluación necesariamente incluye una verificación del alineamiento.
Sistemas de medición. Debemos preguntar al personal qué cosas mide e informa. ¿Qué señales envían sus sistemas de medición a los integrantes de la organización acerca de las prioridades y niveles de confianza? ¿Están los sistemas de medición reflejando la micro-gestión? ¿Fomentan o desalientan la innovación y la pertenencia? ¿Pueden los líderes subordinados establecer con qué exactitud dichas medidas reflejan sus aportes a la estrategia general? ¿Hay una hebra dorada que lo une todo?, Y si la hay ¿es la correcta?
Evaluaciones de desempeño. Obviamente, estas constituyen un tipo de medición. ¿Están los premios y castigos alineados con la estrategia existente? ¿Cómo se asciende y se recluta el personal? ¿Están los sistemas de ascenso y de premios y castigos alienados con la estrategia existente? ¿Están dichos sistemas alineados con la estrategia del líder? De no ser así, probablemente habrá que esforzarse para alinearlos.
RESUMEN
De la misma manera que volar un avión o timonear un barco, el proceso de la Evaluación es continuo. La organización está siempre en movimiento. Para mantenerla en su rumbo de forma segura y llegar a buen puerto hace falta conocimiento y vigilancia, y a veces se necesitará tomar medidas correctivas de carácter decisivo.
En este artículo esencialmente se ha seguido un proceso muy similar al que muchos de Uds. seguramente han utilizado con anterioridad. Para lograr una Evaluación minuciosa el líder tiene que valorizar los siguientes aspectos: su propia idoneidad y preparación para enfrentar el desafío que implica el liderazgo, la preparación y eficacia de la organización y sus integrantes, el entorno que la organización encontrará en su camino, y la precisión y confiabilidad de los instrumentos o "indicadores" que ayudan a encauzar las acciones de los integrantes de la organización y a confirmar si la organización está progresando de la forma que su líder había planeado.
NOTAS FINALES